职位出缺，主管该不该跳下去协助？
告诉你正确的思维与布局
企业在运转过程中，一定会有人员异动，出现空缺的职位，主管到底要不要跳下去兼职？是要内升或空降好？适逢新领域的拓展机会，到底要用一军或二军呢？新进人员快到试用期满，虽然觉得不理想，却仍犹豫不决，未采取断然的处置，担误了时机，又影响了士气……这些问题都值得探讨。
人才运用的错误观念
1.职务缺口，主管跳下去补位？还是给下属机会磨练？
在考虑人事晋升与调整时，B主管因为他的次级主管刚离职，担心分身乏术，无法兼顾，对新职务的调整犹豫不决：“应该先以内部问题为主，所以必须先暂兼该处级主管的缺。”但是，这观念是错的！
身为主管，能有‘随时跳下去’的准备以展现责任感，确实会让团队成员和公司觉得很放心，但相对地，身为主管不能先假设‘底下不行’，没有能人、不给底下机会。有时部属未能发挥潜力，其实是主管没给他们机会展现。
我们常常可以看到某些主管事后慨叹：某君在部门中表现平平，怎么离开后竟然在其他公司担任副总经理，当时怎么没能看出他的潜力？
这就是部门没建立‘授权’的观念，或许底下的能力尚未完全到位，但是如果身为主管的你，无法承受可能的学习曲线，拉他一把，甚至显示你较缺乏授权管理，也常因此无法有效带领团队成长。
2.主管出缺，空降好还是内升佳？
某部门单位主管出缺，单位中另三名成员目前经验能力仍过于资浅，无法独挑大梁，但单位主管的缺就一直悬在那儿。
这思维乍听之下好像很有道理，其实是错的。首先这样会阻碍同仁成长–缺乏有经验的主管指导，不但让同仁成长、学习减缓，做事比较不容易有效率与成就感；其次，一旦部门保持竞争，舞台就会一直延展，有能力的同仁升迁就不会受阻。
正常情况是，当该单位同仁成长到逐渐往上被拔擢时，那么现在外聘的单位主管也应该向上挑战更大的舞台，根本不用担心到时没有空缺可以拔擢有能力的同仁。
正确的思维和布局
1.依市场状况决定人选
主管应该事先完整评估事项未来可能的发展概况，再依此决定适合的人选。
2.临时代更要讲究组织权责关系 避免误解或过度期待
假设要派二军前往，位置也要放对，不能一开始就放在组织表第一层的主帅位置上，应该用‘兼任’方式处理，让他的位置很清楚落在组织表第二层或第三层，以暂代分公司经理的方式发布组织人力安排，避免让他有过度期待或迷思，反而影响未来。
3.给人才发挥的平台 不是让人才将就组织需求
除非你对他的能力已经非常有把握，也很肯定，当然又另当别论。即使如此也应该更进一步思考，这地方是最适合他发展的平台吗？还有更好的安排吗？可以赋予更多任务吗？
身为主管总要多些思考，不能因为事情就让人才将就，或是因为权宜之计而忽略了对人才用心的本质。
4.舍得淘汰 但手法需细腻
身为主管必须赏罚分明，才能激励人心，让好手勇于任事，因此对于不适用的同仁也必须要舍得淘汰。重要的是，淘汰的时候手法一定要很细腻。
首先，提醒的过程很重要，当你发现同仁不对时，应该提醒他，让他有改进的时间和空间，除非一而再，再而三，实在无法调整时，就必须舍得淘汰。其次，决定后必须亲自和当事人恳谈，将情况说明清楚，以取得对方的理解和体谅。要记得，粗率的管理作风，未来也将会成为自己带领员工与发展道路上的绊脚石。
5.一试再试，不会增加效率，只会伤感情
另外一种主管不舍淘汰的情况是：试用期一延再延事实上，这种做法不仅是错误的，还因此暴露出自己管理上的弱点，应该尽速调整，因为试用期延得愈长，割舍不下的感情也愈重。
基本上，一位真正用心的主管，大概1、2个月就足以看出新人潜力，越是推托，恐怕越难请走人了。
6.创造不同职掌时，兼任方式马虎不得
当你想指派某位同仁身兼二职，赋予其不同执掌时，应该慎重考虑、不能马虎，因为主、客认定的不同，其所侧重的工作重心与成效也将大为不同。
比如说，当你任命某位同仁为「应用工程师兼新市场开发」或「新市场开发兼应用工程师」时，所产生的效益将迥然不同。因为在多数同仁的认知里，若是新市场开发兼应用工程师，他很清楚应该以新市场开发为主，应用工程师为辅。若反过来，是应用工程师兼新市场开发，他就只会在有空时才去做新市场开发的工作，心态上也相对被动。
（本文摘录自《商学院没教的30堂创业课》，商周出版）
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